מיכל ליזרוביץ' • 12 במאי 2022
עם פרוץ המגפה, ארגונים נדרשו לסגל הסתכלות אחרת על כל מרחב העבודה והניהול. כל השינויים נאלצו להיות מהירים, ולא כל הארגונים צלחו אותם במיטבם. הכותרות בכתבות הביעו זאת היטב. מי מאיתנו לא נתקל בשנתיים האחרונות בכותרות כמו: "אג'יליות בארגונים", "זעזועים בהנהלה: הכירו את העובדים שמרוצים גם בזמני משבר", "הדילמה הגורלית של ארגונים - איך להיערך ליום שאחרי". כבר כתבנו בבלוג בעבר על היכולת של ארגונים להתאים את עצמם לשינויים מהירים.
מיטל גירון, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת ERN ישראל בע"מ, מקבוצת מנורה-מבטחים, יכולה לשפוך לנו אור על בחירות נכונות שנעשו בארגון שלה, דווקא מנקודת המבט של משאבי האנוש. הבחירות הנכונות הובילו לצמיחה מפתיעה במהלך משבר הקורונה, על אף הקושי בעבודה מהבית וצמצום עובדים ומשאבים.
מיטל, איך עברו עליך השנתיים האחרונות בתפקידך בחברת ERN?
אני סמנכ"לית משאבי אנוש ותפעול ב-ERN (חברה המספקת שירותי התחייבות לפירעון באמצעי תשלום שונים). בשנתיים האחרונות האתגרים המרכזיים בתפקיד שלי היו ניהול ארגון במהלך משבר אפידמיולוגי, ואיזון בין חיי הפרט של העובדים ובין הצרכים הארגוניים והעסקיים של מקום העבודה. האחריות העיקרית שלי במשבר הקורונה היתה לשמור על הזהות הארגונית והשייכות של העובדים, וכך להבטיח נאמנות עד חלוף המשבר, שימור ידע ארגוני ויציבות מסוימת.
משאבי אנוש הפכו להיות חוליה המקשרת בין הגוף האנושי לבין הגוף הטכנולוגי שנותן את הפתרונות. בקורונה פתאום הפכתי לחמ"ל שמנהל קבצי מעקב יום יומיים: איפה כל עובד גר, מה מצבו הרפואי, איזה ציוד יש או אין לו, מה סופק או חסר לו. נדרשתי לסנכרן בין הקצאת משאבים מוגבלים, לבין תיעדוף הצרכים העסקיים.
גיליתי יכולות ניהוליות חדשות, כאשר משימות משאבי אנוש מסורתיות אחרות נדחקו לצד, כגון רווחת העובדים ופיתוח ארגוני. במהלך משבר לאומי, הנוגע בכל אספקט בחייו של העובד, יחידת מש"א הופכת להיות מהותית יותר בניהול השוטף של החברה.
אני שומעת ממך הרבה על הסתגלות. איך חברת ERN הסתגלה מבחינה ארגונית?
היינו צריכים להסתגל בעיקר לעבודה מרחוק ולפתח מנגנוני תקשורת חדשים. כל העובדים היו רגילים לבלות שליש מיומם במקום העבודה עם אנשים שדומים להם ושותפים ליעדים ולמטרות שלהם. ברגע אחד השגרה שלנו השתנתה, ופתאום היינו 24/7 בבית עם בני משפחה שתובעים שינוי סדרי עדיפויות. העומס הרגשי של העובדים התגבר בחודשים הראשונים וכך כל פעם מחדש כשיצאנו לסגרים וחזרנו ויצאנו שוב. בהיעדר תשומת לב נכונה, כל זה עלול לגרום לאובדן הזהות המקצועית והארגונית של העובד.
כמו כן, לצערי, חלק מההסתגלות הארגונית כללה בהתחלה קבלת החלטות כואבת להוציא חלק מהעובדים לחל"ת, עד למועד בלתי ידוע. לא ידענו כיצד המשבר ישפיע על המשק ולאיזו תקופה. לכן קודם הוצאנו לחל"ת מי שבחרו בו מרצונם מטעמים רפואיים או משפחתיים, ורק אז הוצאנו עובדים לחל"ת בפעימות, ולזמן הכי קצר האפשרי. הפעלנו תכניות יצירתיות לתמיכה בעובדי מפתח ויצירת ביטחון תעסוקתי וכלכלי עבורם. מי ידע מה זה בכלל חל"ת? מושג חדש נכנס לחיינו והביא איתו מציאות חדשה. לקבל כסף בלי לעבוד? לא סתם המעסיקים במשק נזעקו. הוכח שהמצב יצר המון בעיות בהמשך כשהמעסיקים נזקקו לעובדים חזרה. לכן, בראש מענייננו עמדה הגמישות הארגונית - כפי שנכנסנו למשבר בפתאומיות, רצינו למצוא דרכים לצאת ממנו במהירות ובלי לאבד "נכסים ארגוניים".
אני שומעת שוב ושוב ממך את המונח "זהות מקצועית וארגונית". גם אנחנו במהו"ת רואים בשימור ואבחון זהות אחד מהרכיבים החשובים בחוסן.
אני מאמינה שאם ארגון והנהלתו מאמינים בעשייה ובדרך של החברה בזמן שגרה, הם יהיו עמידים יותר במצבי לחץ ומשבר. בזמן משבר הם ישדרו לעובדים יציבות ואמונה ש"יחד נצלח את המצב". בעת משבר, העובד, כמו ילד, פונה למנהל שלו ומצפה לראות אדם ממוקד שפועל בהחלטיות, משתף בידע וסומך על עובדיו. עובד כזה יקבל השראה מהמנהל שלו, ויפעל גם בביטחון וביציבות. יותר מזה, הביטחון של ההנהלה והעובדים יקרין החוצה לספקים וללקוחות.
השנתיים האחרונות משקפות יותר מכל מגמה בולטת של שגרת חירום מתמשכת. איך הארגון התמודד איתה?
לאורך זמן אני לא חושבת שניתן לתפקד בשגרת חירום. זה "ההווה החדש" ולכן הוא כבר לא "שגרת חירום". עבודה בשגרת חירום מלווה בסטרס מתמשך. זה לא מסתדר - מקום העבודה, בעידן של היום, מצפה לפרודוקטיביות, לתקשורת חיובית ובונה, לצמיחה ולמידה תמידיות. אומנם יש 'פיקים' של שינוי והסתגלות, והם יכולים להיות קשים ומאתגרים, אבל אח"כ הקו צריך להתייצב עד לשינוי הבא.
לאחר שנה ויותר בה התרגלנו לשגרה חדשה של עבודה היברידית ותקשורת מרחוק, עברנו לדרישה לתפקוד אינטנסיבי ולקצב עבודה גבוה. כל זאת למה? כי גילינו שהארגון שלנו ספציפית יצא מהקורונה דווקא יותר מחוזק מבחינה עסקית. הצמיחה המואצת שוב דורשת מאיתנו הסתגלות חדשה.
אז איך שומרים על הדברים הטובים שהצלחנו לייצר בארגון בשנתיים האלה ולא נשאבים חזרה לטירוף העבודה? זה האתגר החדש בתקופת פוסט קורונה.
אז אילו קשיים את חושבת שיבואו על הארגון בעתיד?
אנו חווים היום בעיה חדשה. יש לנו עובדים שהתרגלו כל כך טוב לתפקד בבית שהם מסרבים לחזור למשרד. פעם הם היו יצור חברתי שאהב happy hour וארוחות צהריים צוותיות והפסקות סיגריה עם חברים. עכשיו הם רגילים לעבודה עצמאית וניהול הזמן אישי שלהם, לשיחות זום קצובות ולפגישות מתואמות ביומן. יש לנו גם בעיה עם הדור הצעיר שנכנס לשוק העבודה עם ציפיות מוטעות ומעוותות לגבי תנאי העבודה. אם בהתחלה אנשים נאחזו בכח במקום העבודה כי היה חוסר ביטחון תעסוקתי, כיום עבודה היברידית היא דרישה של כל עובד, בלי קשר לרמת הידע והניסיון שלו. אנשים לא מוותרים על הנוחות האישית שלהם. שילוב בית ועבודה עלה בסדרי העדיפויות.
עובדים בעלי משפחות פתאום גילו שאפשר גם אחרת. לקח להם זמן לבנות "משמעת משפחתית" ולחלק את תשומת הלב בין שעות שמוקדשות לעבודה לבין תשומת הלב לבני הזוג והילדים. מרגע שהם הצליחו, זה מוצא חן בעיניהם! הם לא רוצים לוותר על זה. הם מצפים מהארגון להעריך את מה שהם הקריבו בשיא הקורונה ולגמול להם בכך שימשיכו לעבוד מהבית או לעבוד בשעות גמישות. ארגון שיכיר בכך, ישמור על החוסן שלו. יש לציין, ניסינו להקל על העובדים שלנו כמה שיותר. למדנו לערוך אירועים בזום, להיות אינטראקטיביים דיגיטלית עם העובדים ומשפחותיהם,. שלחנו להם חבילות הביתה וקישרנו ביניהם באמצעות הפצת תמונות וסרטונים משעשעים שהם שלחו על עבודה מהבית ועוד.
אומרים שהצעירים יעבדו במקצועות שעדיין לא קיימים כיום, אז הנה כבר בימינו הצעירים עובדים בשיטות שלא חשבנו שנכיר רק לפני שנתיים. הם התאקלמו במהירות וזו המציאות החדשה שלהם גם בלימודים ובקשרים החברתיים. אנחנו, המנוסים והחכמים יותר, צריכים להדביק את הקצב ולדבר בשפה שלהם.
וזהו? אם לומדים לתקשר בצורה יעילה מרחוק אז נפתרו כל הבעיות?
הלוואי וזה היה כל כך פשוט... בכל ארגון יש תחלופה וגיוס של עובדים חדשים. הטמעה של עובד חדש לוקחת זמן. אם העובדים הוותיקים לא רוצים לוותר על עבודה מהבית – מי יקלוט את העובד החדש ויהפוך אותו ל"חלק מאיתנו"? מי ילמד אותו את השפה הארגונית, את הנהלים "הלא כתובים" שקולטים אותם רק במסדרונות ובקפיטריה? אנו מתאימים את עצמנו למציאות חדשה שלא הכרנו בעבר בארגונים שאינם היי-טק. יתרה מזאת, כל הארגונים במשק עוברים במקביל אותו תהליך מואץ של הטמעת טכנולוגיה וכלים לעבודה מרחוק. התחרות על כל עובד היא קשוחה. על פי רוב, מנהלים הם עובדים יותר ותיקים ויציבים בארגון. רוב התחלופה היא בקרב העובדים. עם זאת, מנהלים חווים את הדרישה מהם להשתנות בתוך הבית המוכר שהם רגילים אליו, ולכן אצל חלקם המשבר אף יותר גדול.
לדעתי, הפעולות שננקטו ע"י המדינה בסגר הראשון במרץ 2020 השאירו סוג של טראומה ארגונית, אך במובן החיובי אפשר לומר שיצאנו יותר מחוזקים. אנחנו ערוכים יותר מבעבר להתנהלות בזמן משבר. יש לנו plan B לכל תרחיש הדורש עבודה מרחוק במינימום פגיעה עסקית. למרבה הצער, במציאות הישראלית יצא לנו לא פעם להפעיל אותה (הפגנות שחסמו הגעה לעבודה, אירועים ביטחוניים וכו'). זכינו להתגייסות מלאה של העובדים ולהערכה על הגמישות של הארגון, דבר שלא היה מתאפשר לפני הקורונה.
אז איך היית מסכמת את הפעולות הנכונות שמחלקת משאבי אנוש עשתה במהלך המשבר?
במרץ 2020 חשבנו שהשמיים נופלים עלינו ולא ידענו כיצד יראה הבוקר הבא וממה נתפרנס. כזכור,
הייתה בהלה לנייר טואלט ולביצים. היום יש בהלה לעובדים. מוסר ההשכל הוא שמשברים עוברים ככל שאת מתנהלת בצורה מפוכחת, לא מקבלת החלטות בחיפזון ולא נסחפת עם הרגע.
בזמן שכולם הוציאו את כל העובדים לחל"ת, אנחנו עשינו החלטה אסטרטגית להמשיך ולהפעיל את הגוף הטכנולוגי והפיתוחי באופן מלא מהבית. כך הקדמנו לצאת עם מוצרים ושירותים שהביאו לצמיחה משמעותית עם שוך המשבר והתעוררות המשק. כמו כן, דרג ניהול הביניים נשאר עם ביטחון תעסוקתי מלא. הוא זה שהחזיק את הקשר עם העובדים בדרגים מטה והבטיח את חזרתם עם מוטיבציה מלאה ורצון להמשיך איפה שהפסקנו. לשמחתינו, לא בזבזנו זמן בפיתוח הכלים הטכנולוגים לעבודה מרחוק. חילקנו מחשבים ניידים ומכשיר סלולאר אם התעורר קושי בקרב העובדים. עשינו את כל הפעולות שאיפשרו חזרה מהירה לשגרת עשייה תוך דאגה לשלום העובדים.
תקשורת פנים ארגונית פתוחה היא המפתח לניהול משבר. היא יוצרת אמון הדדי. גילינו את הנאמנות של העובדים כאשר החזרנו עובדים מחל"ת והתחלנו במודל ההיברידי. הפרודוקטיביות שלהם מהבית הייתה מעל למצופה! הם העניקו לנו בחזרה ואף יותר בתקופה הכי קשה במשק. קיבלנו הוכחה גם לכך שכל מה שעשינו עד לפרוץ המשבר היה שווה את זה – העובדים שלנו היו שווים את זה. שנים עבדנו וניהלנו אנשים, והשקענו ביצירת מערכות יחסים טובות. כשהגיע רגע האמת שהעמיד את היחסים שלנו למבחן, עמדנו בו. הקורונה הוכיחה לנו ממה אנו עשויים ועם מה אנחנו מסוגלים להתמודד. זו המהות של חוסן ארגוני, וזה לא משהו שנולד פתאום. את בונה אותו לאורך שנים, עד רגע האמת.
עמותת מהו"ת ישראל מציעה לארגונים ועסקים מגוון כלים וסדנאות לשיפור החוסן, התמודדות עם מצבי לחץ ומשבר, והכנה לחירום בשגרה. אנו תופרים מענה מותאם אישית לצרכי הלקוח. מוזמנים לברר על פעילתנו באתר, בדף הפייסבוק, או ליצור איתנו קשר
לשיחת ייעוץ אישית.
חשוב לנו לציין שכתבה זו אינה ממומנת, והראיון נערך מתוך סקרנות ורצון ללמוד.
עורכת: דקלה גילן
הבלוג של מהו"ת
